2014/12/29-2015/1/11，QAD暨e-works以“失去成本优势之后，中国制造企业如何应对”为主题开展了一项问卷调查活动。问卷拟出六条中国企业的应对策略，由读者投票。针对此次该结果，e-works请来了信息化领域的专家作出点评。
中国制造业有很多突出的优势使得我们的国际竞争对手无法小觑中国的制造力量，但同时也存在着非常多的问题和挑战需要克服。
十年前全世界已经开始习惯了“中国制造”的商品，如服装、自行车、玩具、家具、家用电器等等大宗消费品，时至如今，包括今后的数十年，全世界的消费者还需要学会慢慢适应来自中国制造的计算机、汽车、保健医疗设备、高端电子设备等附加值更高的商品。无论消费者身在何处，无论贸易保护主义者如何喧嚣“中国威胁论”，当“世界成为平的”当全球消费者受益于规模制造之时，中国事实上成为了“世界的工厂”。
但这并不仅仅与生产制造有关，并不意味着中国的制造业参与了商品生命周期的每个环节并分享了相应的收益。中国之所以成为世界工厂，其基础在于制造业规模，比世界上任何一个国家都要巨大的规模。中国制造商受益于人口红利，是不争的事实，中国巨大的消费市场决定了国外的投资者愿意投入巨大的资金在研发、建设新工厂、固定资产投入、技术工人的培训、甚至与国内的企业合作，以技术换取市场空间；国内众多的制造业厂商也能够相对容易地在巨大的差异化市场内寻找到自己的目标客户和生存空间，也敢于比国外的竞争对手投入更多而换取发展壮大的速度。
强者愈强的现象在中国尤为突出，在将近30年的高速发展后，中国制造的地位很难被撼动，但这并非意味着高枕无忧，这可以通过几个数据一见端倪：
•制造业在中国的GDP的比重高达40%以上，直接为1.3亿人提供了工作岗位；
•中国制造业的传统优势是较低的劳动力成本，直接工人的平均每小时工资为2.1美元，仅仅是美国的15%，但这一点目前正在迅速改变，相对于东南亚、印度的竞争者，已经处于劣势；
•国内的竞争非常激烈，在每一个制造细分领域都存在着为数众多的中国企业进行着全方位的竞争，如中国目前建筑材料的生产企业已经超过了3万多家，内部的竞争消耗了企业的利润空间，不利于企业的长期发展，这一现象在电子产品、服装等大宗商品上非常普遍；
•高端产品上，以汽车为例，每年汽车销售量已经达到1700万量，但是大部分为国外的品牌，国内自主品牌从技术自主到产销量均乏善可陈，处于巨大的亏损状态；
以上这些现象无不意味着中国的制造企业需要应付一大堆难题，比如复杂的全球供应链、愈发挑剔的本土和全球客户以及不可预测的国际市场的波动性。
为了应付这些挑战，中国制造业需要采取积极的、全方位的战略加以应对，这点从本次QAD和e-works展开的全媒体调研结果上看非常契合，从产品研发能力、供应链管理、制造效率和成本控制、一直到服务能力，分布相对平均，可以看出制造业从业者对于中国制造可持续发展的思考和关注热点。
首先，一个企业要生存并实现可持续的发展，首要的问题是要有“对的产品”，市场接受、消费者买单，你的产品才可能从众多的竞争对手中间脱颖而出，而且企业必须拥有这些产品的知识产权，即中国制造业必须重视培育自我产品研发能力并积累自主知识产权，否则仍然是“世界代工厂”的经济模式，在技术上需要依赖境外合作者和投资厂商，仍然是在赚人工差价，以市场换取竞争力的低利润发展模式，长期来看，目前的境外投资者在熟悉了国内消费习惯和爱好后，必然转变为中国制造的直接竞争对手，中国制造的生存空间必然被挤占和压缩。同样的，但国内市场达到相对饱和时，中国制造始终需要面对全球化这一命题，如果没有技术和产品研发能力的保障，走出去也将成为永远无法企及的空想。这点上华为、联想等国内企业都有充分的案例，这里就不费笔墨了。
其次，排名第二的是“精益制造”。精益制造发端于丰田，是基于对当时汽车制造业最为发达的美国汽车制造模式的考察和思考后的颠覆性的管理和技术创新，其核心的思想是“灵活”、“随需而变”、“人的主观能动性”，相对于美国福特等汽车制造商强调计划性和全面控制的制造模式，更为强调人的主观创造力和全员参与管理的企业文化，同时整个精益制造系统的推行，也非常依赖于日本文化中所强调的协作精神，这点在供应链协同上（排名本次调研的第三位）尤为重要，无论内部、外部的供应链上下游间最为重要的是准时（Just-In-Time），同时产品的质量控制也是非常基础的需求，实现基本的质量控制，需要整个供应链到制造环节的每一个参与者（Suppliers）都做到极致精准，否则都需要建立相应的安全余量（SafetyStock/Buffer/Backup Resource）来应对突发的状况，在精益制造的理想状态下，任何多余的能力（包括产能、库存、半成品、仓储空间）都是浪费，是需要消灭的存在。因此，但我们在思考精益制造的时候，需要从整个产品设计、设备能力、生产线布局以及供应链（原材料和外协制造、第三方物流）等全面考虑，缺一不可，同时最为重要的是企业甚至于整个供应链各个环节的全员参与管理的文化氛围尤为重要。曾经考察过的企业从生产设备、产线产能规划到供应链布局都非常理想，但是在推行精益制造时无法做到最好，其根源就是人的参与度不够，精益制造的核心还是人和管理，而并不是简单的设备和系统或者视觉上的数字化工厂，这点在推进精益制造时非常难以把握。
排在第三的是“供应链协同”，这说明中国制造业者对于供应链的重要性有着非常充分的认识。协同是最后的结果，很多企业会在供应商开发、交付管理、质量管理上有着非常好的管理能力，甚至于在供应商考核上有着非常完善的KPI体系，对于不符合要求的供应商和产品也有相应的惩罚条款，但是对于如何培育供应商的协同能力上却投入不足。供应商寻源非常关键，决定了你的产品从最基本的原材料和基础加工质量上是否能够保证满足最后消费者的需求和产品设计的质量规范，但是仅仅考察供应商的产品加工能力和质量能力还不够，需要注意的是一旦选定了供应商，即成就了合作关系，而不是简单的供需关系。比较好的案例是汽车行业，很多整车厂商会和供应商分享其优秀的供应链管理经验，在遇到产品问题时，会派驻富有经验的技术管理团队去供应商现场寻找并尝试解决具体的问题，帮助供应商建立质量、物流管理体系，以实现更好的合作和协同。另一个实际的情况是，国内很多大的制造商已经有了很好的管理软件平台，如ERP系统、供应链协同管理系统等，但是更多的情况是小规模的供应商们尚处于手工管理的状态，如果这些制造商希望实现前文的“精益制造”，需要供应商提供“供应链协同”服务（包括及时的采购订单确认、发货通知、寄售服务、排序交付和电子对帐等服务）时，这些供应商很难做到系统级别的对接，只能依靠更多的人工服务来弥补系统投资的不足，好的对策是开放相应的供应链管理平台，允许供应商操作上传必要的信息以实现供应链的协同对接。另外，对于大的制造企业而言，如果已经形成了规模制造，比如在全球、全国分布有众多的制造网络，供应商寻源和协同管理能力也意味着创造价值，一般而言，建议从集团级别的供应商分类策略和每个产品类别中的供应商共享指标中一窥企业的供应链管理能力，较为集中的供应商网络意味着较低的供应商开发和管理成本以及较高的议价能力，同时在物流配送上也意味着更多的成本控制空间。
对于“规划业务流程、打造高效能企业”、“产业链延伸，推进服务化转型”以及“推进电商，降低采购和营销成本”投票结果不相上下，说明了中国制造业者对于业务流程和客户服务、以及开源节流、成本控制的重视程度。简单而言，电子商务可以帮助中国制造业者更好地实现供应链的协同，精确快速地传递供应链上下游间的需求信息，同时对于企业全球化的推进有着非常好的辅助作用，但是要充分实现其功效，还需要企业在自身建设上做好基础的管理。举个可能每个网购者都有的需求，但网购者下单是会非常关注什么时候能够拿到你心仪的商品，相当于电子商务中可供货量（Available To Promise）和物流运达（Estimated ToDelivery）的概念，着就需要企业在很多基础的管理中做到及时准确的信息采集，比如原材料的库存、在制品入库的计划预测、设备的保养计划和执行是否准确等等，如果放到整个供应链上会非常复杂和不可控。“推进服务化转型”也不是简单的做服务，卖出去的产品具体买到哪里了、使用的环境如何、售出产品采用的关键零部件的信息（如子供应商、产品序列号、承保年限等）都关乎到企业提供服务的成本和客户对于服务的满意度。这对于企业提供什么样的服务内容，需要在前期产品规划设计、供应链的管理和制造过程、销售环节的数据采集同样有着非常高的要求。
转身为“可持续发展”、“全球化”、“高效能”的中国制造是个系统的命题，需要对企业自身的发展策略进行准确的定位，发展有自主知识产权的产品，收获应有的企业收益，标准化业务管理流程（为企业全球化以及可能的兼并收购），让每一个员工、企业部门间、供应链玩家之间展开良好的协同工作（供应链协同），发挥高能效，消除不必要的浪费（信息延迟和失真、控制采购、生产和物流成本，实现精益管理）。
祝愿每个中国制造企业都能实现华丽转身！
